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    1. 【國企改革樣本?】深國際:推進人才“選用育留”改革 為企業高質量發展賦能加油

      • 發布時間: 2021-09-01
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      【國企改革樣本?】深國際:推進人才“選用育留”改革 為企業高質量發展賦能加油

      來源:深圳國際控股有限公司 時間:2021-08-19

       

      編者按 為深入學習貫徹習近平總書記關于提高國有企業活力和效率的重要指示精神,貫徹落實黨中央、國務院關于深入實施國企改革三年行動的重大決策部署,復制推廣優秀企業通過深化三項制度改革激發活力、提高效率的改革經驗,8月3日起,國資委網站編發“國企改革樣本”系列報道,以典型示范帶動改革深化。 

      深圳國際控股有限公司(以下簡稱“深國際”)是一家以現代物流、收費公路、貨運港口、環保產業為主業,在香港整體上市的紅籌公司。深國際以“雙百行動”為契機,大力推進“選用育留”改革,深入挖掘人力資源價值,人才結構持續優化,內生動力不斷釋放,經營業績大幅增長。截至2020年12月底,深國際總資產953億元、營業收入149億元、利潤總額73億元,與2017年末相比,分別增長60%、96%、37%。

      優化“選”人模式 為企業發展提供智力支撐

      嚴把進口招人才。深國際把市場化選聘作為引進優秀人才的重要手段,制定員工招聘指引,將“逢進必考、以事擇人、人崗匹配”寫進制度,切實把業務發展真正需要的人才招進來、用起來,員工市場化選聘占比達到100%。

      多維考評相人才。深國際把公選程序嵌入黨管干部的動議環節,通過面試闡述履職思路、績效考評過往業績、民主測評反饋綜合能力、素質測評了解管理潛能、紀律監督保障流程合規等方式,實現黨管干部+市場化選聘、考試成績+平時工作成績、相馬+賽馬、主觀+客觀相結合,做到精準識才。截至2021年6月底,市場化選聘已覆蓋總部中層、下屬企業經營班子和外派紀委書記、財務總監等崗位,選拔干部平均年齡41歲。

      末位淘汰優結構。深國際修訂員工績效考核辦法,探索推行強制排序、原地起立雙向選擇、末位淘汰等機制。對績效考核連續兩年靠后的員工,調低績效系數、調整工作崗位、開展能力培訓;對調崗再培訓仍無工作起色的員工實施末位淘汰。近三年員工市場化退出率達26.31%,真正實現干部能上能下、員工能進能出。

      完善“用”人機制 全面推行任期制和契約化管理

      厘清權責、大膽放權。深國際出臺“放管服”工作意見,厘清系統內各級企業間的權責關系,對板塊公司和直管企業充分授權放權,明確人事任免、薪酬績效、生產經營等11項企業管理權責劃分,加強集團總部服務和監管權能,為實施契約化管理提供基本保障。

      實施契約化剛性約束。深國際以下屬企業經營班子市場化選聘為契機,全面推行任期制和契約化管理,班子成員與公司簽訂崗位聘任協議、經營業績責任書。設置多維度任期考核指標,對考核低于70分“紅線”的管理干部,予以降薪、調崗、免職直至解除勞動合同。2020年8月,實現下屬企業經理層成員任期制與契約化管理“全覆蓋”。2020年12月,實現集團總部經理層成員任期制與契約化管理。

      探索建立干部隊伍有序進退的留轉機制。深國際對因機構、職數精簡,以及因工作需要轉崗的管理人員,安排轉任創新發展研究院研究員等非領導職務,發揮其工作經驗,為發展提供智力支持。截至2021年6月底,有6人轉任非領導職務。

      抓好“育”人成才 建立多層次儲備人才庫

      建立優秀年輕人才庫。深國際按照各類業務人才合理搭配原則,截至2021年6月底,公開遴選出46名優秀年輕人才,建立優秀年輕干部庫和青年骨干人才庫。依據優秀年輕人才的專業特長、能力特點、培養方向等,實施差異化培養,全面提升綜合素質和管理能力。

      實施“多向掛職交流”計劃。深國際圍繞重點業務和人才培養需求,選拔集團總部和下屬企業優秀人才開展多向掛職鍛煉,優秀人才由集團總部到下屬企業掛職、下屬企業到集團總部掛職、下屬企業之間掛職,采用“導師制”幫助掛職人才快速完成“身份轉換”,在交流實踐中開拓思路、增長才干,促進上下及業務板塊間的協同發展。

      建立分類分層的人才培訓體系。深國際實施“菁英計劃”,引入清華大學、中山大學等著名高校為員工講授業務、管理等精品課程。搭建“員工大講堂”、“內訓師培訓”、“深國際學苑”等內部學習平臺,開展跨部門、跨層級、跨年齡段業務交流和經驗分享,加強業務交流和協同。

      做好“留”人措施 上下一心抓機遇謀發展

      構建多維度中長期激勵約束機制。深國際圍繞公司做強物流主業戰略目標,增加“綜合物流港”營業收入增長考核指標。除凈資產收益率、利潤總額、人工成本利潤率等共性指標外,按“一企一策”原則設置了規模擴張、戰略布局、市場占有率排名提升等量化指標,同時以任期考核、遞延發放等方式強化后端約束。

      構建“雙對標”薪酬激勵機制。2021年5月,深國際通過“兩年一次”薪酬業績雙對標,將人工效能指標、崗位薪酬水平與市場上同行業同規模企業進行對標,建立崗位價值評估模型,完善薪酬業績對標數據庫;通過對人事費用率、每元人工成本帶來的利潤、人均薪酬、各層級人員薪酬等指標進行交叉分析,建立工效聯動機制,激發員工工作動力。

      探索對高端人才實行市場化薪酬激勵機制。深國際在制度健全、管理規范的下屬企業,采用市場化選聘方式吸納符合戰略發展的領軍人才、經營管理稀缺人才,給予超出同級別崗位70%的薪酬包,并根據任務完成情況分檔兌現,有力激發人才創新創效的積極性。

       

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